Які основні функції має забезпечити система керування персоналом

0 Comments

Основні функції системи управління персоналом в інноваційній організації

Система управління персоналом – необхідна складова управління та розвитку будь-якої організації. Для ефективного функціонування системи управління персоналом вона повинна бути побудована на науково обґрунтованих засадах, використовувати оптимальні методи і технології, що відповідають принципам, які лежать в її основі.

У систему управління персоналом входять наступні елементи.

  • 1. Організаційно-економічний – об’єднує питання, пов’язані з плануванням чисельності і складу працюючих, використанням робочого часу, моральним і матеріальним стимулюванням і т.д.
  • 2. Правовий – містить питання дотримання трудового законодавства в роботі з персоналом.
  • 3. Соціально-психологічний – відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, проведення соціологічних і психологічних досліджень у роботі та ін.

Системний підхід до управління персоналом означає, що кожна система являє собою інтегроване ціле навіть тоді, коли вона складається з окремих елементів. Це дозволяє розглядати систему управління персоналом як комплекс взаємопов’язаних функцій, об’єднаних спільною метою для розкриття їх внутрішніх і зовнішніх зв’язків, а також для вдосконалення цієї системи (рис. 15.1).

Соціально-трудові відносини персоналу організації – об’єктивно існуючі взаємозалежність і взаємодія суб’єктів цих відносин у процесі праці, націлені на регулювання якості трудового життя. Суб’єктами соціально-трудових відносин можуть бути працівник, група працівників, роботодавець (роботодавці) і окрема держава.

Рис. 15.1. Основні функції системи управління персоналом

Формування соціально-трудових відносин залежить від основних характеристик соціально-трудових відносин (основні правові рамки, загальноекономічні умови, структура і розвиток зовнішнього ринку праці, соціокультурне середовище та ін.); стратегії розвитку організації; кадрової політики організації (планування та залучення персоналу, оцінка роботи, кваліфікаційний ріст, оплата праці, мотивація, соціальні пільги та ін.); трудового поведінки (установки, групові та індивідуальні норми поведінки, конфліктність). Найважливіший показник соціально-трудових відносин – якість трудового життя.

Під кадровою політикою організації розуміють систему теоретичних поглядів, вимог, принципів, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, а також методи цієї роботи, що дозволяють створити високопродуктивний згуртований колектив.

До найбільш значущих напрямків кадрової політики організації відносяться:

  • • визначення кваліфікаційних вимог до персоналу в рамках загальної концепції розвитку організації;
  • • формування нових кадрових структур;
  • • розробка процедур, що регламентують управління персоналом;
  • • формування концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників;
  • • визначення механізмів залучення, використання та звільнення персоналу;
  • • розвиток соціально-трудових відносин;
  • • забезпечення розвитку, навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації персоналу;
  • • поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі фірми і т.п.

Кадрова політика організації визначається рядом факторів, які можна розділити на внутрішні і зовнішні. До внутрішнім чинникам ставляться структура і цілі організації, територіальне розміщення, фінансовий стан, внутрішньокорпоративна культура, морально-психологічний клімат. Зовнішніми факторами вважаються трудове законодавство, взаємини з профспілкою, перспективи розвитку ринку праці.

Кадрова політика оформляється документально, що дозволить висловити погляди керівництва організації на вдосконалення системи управління персоналом. Реалізація кадрової політики являє собою систему планів, норм і нормативів, адміністративних, економічних, соціальних та інших заходів, націлених на вирішення кадрових питань.

Кадрове планування вирішує завдання забезпечення організації персоналом необхідної чисельності і якості. Визначає: скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні; які вимоги пред’являються до тих чи інших категорій працівників; яким чином залучити необхідний і скоротити незатребуваний персонал; як використовувати персонал відповідно до його потенціалом; як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію працівників; як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу і вирішити його соціальні проблеми; яких витрат зажадають проведені заходи.

Набір (підбір та відбір) персоналу та його адаптація складаються з декількох стадій: деталізації вимог до вакантних робочих місць і до кандидата на заняття їм вакансії; підбору кандидатів; відбору кандидатів і прийому на роботу.

Вимоги, що пред’являються до кандидата на вакантну посаду, відображаються в посадовій інструкції. Остання являє собою документ, в якому описуються основні вимоги, функції, відповідальність і права співробітника, що займає дану посаду. Деякі організації мають кваліфікаційні вимоги до кожної посади і періодично їх переглядають.

Визначивши вимоги до кандидата, можна приступити до наступного етапу – підбору.

Для залучення кандидатів використовують як зовнішні, так і внутрішні джерела. Зовнішні джерела:

  • – Підбір за допомогою співробітників;
  • – Самопроявівшіеся кандидати;
  • – Оголошення в засобах масової інформації;
  • – Виїзд в різні навчальні заклади;
  • – Заявки в державні служби зайнятості;
  • – Заявки в приватні агентства з підбору персоналу;
  • – Інтернет.

Внутрішні джерела – переміщення персоналу всередині організації. Практика показує, що немає оптимального джерела підбору персоналу, тому для залучення персоналу слід використовувати набір прийомів залежно від конкретного завдання.

Етап відбору кандидатів передбачає наступне.

  • 1. Первинне знайомство з претендентами (співбесіда).
  • 2. Збір та обробка інформації.
  • 3. Оцінку якостей і складання певної думки.
  • 4. Тестування.
  • 5. Зіставлення фактичних якостей кандидатів і вимог до посади.
  • 6. Профорієнтаційна робота (за потребою).
  • 7. Співбесіда кандидата з передбачуваним лінійним керівником.
  • 8. Порівняння кандидатів на одну посаду і вибір найбільш відповідає вимогам до вакантної посади.
  • 9. Висновок з ним трудового договору і призначення наказом.

Адаптація працівника – процес пристосування працівника до змісту і умов трудової діяльності і до соціальної середовищі. За рівнем розрізняють первинну (для осіб, що не мають трудового досвіду) і вторинну адаптацію, а за спрямованістю – професійну, психофізіологічну і соціально-психологічну, а також адаптацію роботи до людини.

Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, способів прийняття рішень. Психофізіологічна адаптація – пристосування до умов праці, режиму роботи і відпочинку, до характеристика умов праці. Соціально-психологічна адаптація – пристосування до колективу і його нормам, до керівництва та колегам. Адаптація роботи до людини передбачає організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки, регулювання ритму та тривалості робочого часу, розподіл трудових функцій виходячи з особистих особливостей працівника.

Управління вивільненням виділяється в системі управління персоналом в самостійний вид кадрової роботи, що полягає в дотриманні правових норм при звільненні персоналу. Мета цієї роботи полягає в гідному розставанні з звільняти співробітників.

Управління мотивацією і стимулюванням персоналу дозволяє сприяти підвищенню результативності праці кожного співробітника і ефективності всього виробництва, забезпеченню систематичного професійного зростання та підвищенню лояльності персоналу до своєї організації.

Професійне навчання і розвиток персоналу являє собою процес підготовки до виконання нових виробничих функцій, заняттю нових посад. До заходів з професійного розвитку персоналу відносяться різні види навчання.

Існує кілька видів навчання:

  • – Без відриву від виробництва в спеціалізованих установах;
  • – З відривом від виробництва в спеціалізованих установах;
  • – Через екстернат з атестацією у спеціалізованих установах;
  • – Самоосвіта без атестації;
  • – Корпоративне навчання.

Ділова кар’єра – це суб’єктивно усвідомлені власні уявлення людини про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення своєю трудовою діяльністю Це поступальний просування по службових сходах, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов’язаних з діяльністю працівника.

Розрізняють професійну та внутрішньоорганізаційну кар’єру. Професійна характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримку індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях. Внутрішньоорганізаційна кар’єра – це послідовна зміна стадій розвитку працівника в рамках однієї організації. Внутрішньоорганізаційна кар’єра може реалізуватися в наступних напрямках:

  • – Вертикальна – підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії;
  • – Горизонтальна – переміщення в іншу функціональну область діяльності;
  • – Доцентрова – просування до керівництва організації.

Плануванням ділової кар’єри називають ті дії, які робить співробітник для реалізації свого плану, а найчастіше за допомогою управління персоналом організації. Цій функції управління персоналом приділяється поки ще дуже мало уваги в російських організаціях.

Кадровий резерв – це потенційно активна і підготовлена частина персоналу фірми, здатна заміщати вищі посади, а також частина персоналу, що проходить планомірну підготовку для зайняття посад більш високої кваліфікації. Формування резерву кадрів здійснюється на основі професійного добору кадрів, результатів атестації персоналу, вивчення особових справ співробітників, планів кар’єри працівників.

Розрізняють резерв на висунення і резерв керівників. Резерв на висування – група працівників колективу, кожен з яких за результатами діяльності зарекомендував себе як здібний і заслуговує подальшого просування по службових сходах. Резерв керівників – група співробітників фірми, що володіють потенціалом для заняття в перспективі керівних посад і виділена в результаті формального процесу відбору. Організація проводить цілеспрямовану роботу щодо розвитку та підготовки співробітників, що увійшли в цю групу, до заняття нових посад.

Наявність резерву дозволяє заздалегідь на плановій період, з науково і практично обґрунтованою програмою готувати кандидатів на новостворювані і підлягають заміщенню вакантні посади, ефективно організовувати навчання та стажування фахівців, включених в резерв, раціонально їх використовувати на різних напрямках і рівнях в системі управління.

Важливу роль у системі управління персоналом грає корпоративна культура. Неможливо добитися злагодженої роботи колективу, якщо в окремих працівників різне розуміння цілей і цінностей організації.

Корпоративна культура – це набір найбільш важливих положень, прийнятих членами фірми і одержують вираження у заявлених організацій цінностях, які задають людям орієнтири поведінки і дій. Створює корпоративну культуру, як правило, формальний лідер (керівник фірми), але її виразником в будь-якому випадку є весь персонал організації. Організаторами роботи по формуванню та розвитку корпоративної культури зазвичай стають фахівці з управління персоналом спільно зі службою у зв’язках з громадськістю.

Корпоративна культура відрізняється різноманітністю: скільки функціонує організацій, стільки існує корпоративних культур. Особливості корпоративної культури часто визначаються сферою діяльності. Наприклад, у фінансовій сфері вона більш певна, строга, поведінку співробітників чітко розписано, стиль спілкування – більш формальний. У торговельній сфері вона різноманітна, самобутня, допускається більше варіацій в поведінці, спілкуванні, стиль більш демократичний.

Тільки за умови прийняття кожним співробітником організації положення про корпоративну культуру воно буде реально виконуватися.

Зв’язок з громадськістю в управлінні персоналом – використання комунікаційних можливостей для мотивації та підвищення рівня лояльності свого персоналу. Створення позитивного іміджу організації в очах персоналу впливає на її імідж у зовнішньому світі за допомогою відносин із засобами масової інформації (ЗМІ); створенням внутрішньокорпоративних видань; організацією та проведенням різних заходів (конференції, круглі столи, виступи керівників, конкурси та ін.).

Оцінка ефективності працівників – система, що дозволяє виміряти результати роботи та рівень професійної компетентності працівників, а також їх потенціал в рамках розвитку підприємства. Традиційно в організаціях під оцінкою персоналу розуміється атестація працівників. Оцінка – більш широке поняття, ніж атестація персоналу. Оцінка може здійснюватися як регулярно, так і нерегулярно, залежно від конкретних потреб організації. При оцінці відбувається не порівняння співробітників між собою, а зіставлення “співробітник – стандарт роботи”. Порівнювати можна тільки те, наскільки один працівник більше або менше відповідає стандарту роботи, ніж інший.

Цілі оцінки можуть бути різними – оцінка відповідності займаній посаді, результату роботи, особистих особливостей, що впливають на результат праці, оцінка кадрового резерву, потенціалу співробітників та ін.

Перед організацією може постати питання про вибір методу оцінки. Вибір методу оцінки залежить від відповідності його бізнес-задачам і корпоративній культурі організації, а також від грамотності впровадження. Методи оцінки можуть змінювати один одного в залежності від стадії розвитку і потреб організації.

В системі оцінки однієї організації можуть поєднуватися кілька методів. Наприклад, для робітників – атестація; інженерно-технічних працівників – управління результативністю; менеджерів – метод 360 градусів.

Традиційним методом оцінки персоналу в російських організаціях є атестація. Атестація – процедура систематичної формалізованої оцінки відповідності діяльності конкретного працівника стандарту виконання роботи на даному робочому місці на даній посаді. Вона акумулює результати роботи конкретного співробітника за конкретний період. Кожна організація повинна мати своє положення про атестацію персоналу, затверджене у встановленому порядку. У положенні про атестацію повинні бути розписані процедура та порядок її проведення.

У 1990-і рр. на вітчизняному ринку стали з’являтися великі західні фірми. Вони принесли нові корпоративні стандарти управління, а разом з ними – і нові для наших організацій методи оцінки персоналу, такі як:

  • – Управління по цілях;
  • – Управління результативністю;
  • – Метод 360 градусів;
  • – Ассессмент-центр та ін.

Ці методи оцінки персоналу знайшли широке застосування в російських компаніях.

Оцінка якості управління персоналом – аналіз сформованої системи управління персоналом організації. Він проводиться за наступними напрямками: 1) оцінка кадрової політики; 2) оцінка якості основних документів, що регламентують роботу управління персоналу та працівників; 3) оцінка основних елементів корпоративної культури організації; 4) оцінка показників, що характеризують якість управління персоналом.

Аудит управління персоналом має своєю метою проведення оцінки і висновок відповідності здійснюваної кадрової роботи наміченим цілям і завданням, виявлення наявних проблем і шлях її поліпшення. Для проведення аудиту управління персоналом рекомендується запрошувати стороннього фахівця.

При проведенні аудиту управління персоналом аналізують показники, що характеризують діяльність служби по всіх напрямах, такі як: витрати на підбір в розрахунку на одного прийнятого працівника; витрати на навчання в розрахунку на одного працівника, що пройшов навчання; час заповнення однієї вакансії; коефіцієнт плинності кадрів; коефіцієнт кваліфікованості персоналу; рентабельність персоналу і т.д. За підсумками аудиторської перевірки готується письмовий звіт, який обговорюється на засіданні керівництва організації.

Кадрове діловодство – повний цикл обробки і руху документів з моменту їх створення працівниками кадрової служби (або отримання ними) до завершення виконання і передачі в інші підрозділи. До основних функцій кадрового діловодства відносяться: своєчасна обробка надходить і переданої документації; доведення документації до відповідних працівників системи управління персоналом для виконання; друкування документів з кадрових функцій; реєстрація, облік і зберігання документів з персоналу; формування справ відповідно до номенклатури, затвердженої для даної фірми, копіювання і розмноження документів з кадрових питань; контроль за виконанням документів; передача документації по вертикальних і горизонтальних зв’язків та ін.

Найважливіший чинник – нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом. Воно полягає в розробці та застосуванні кадрових документів. Найбільш важливі з них: правила внутрішнього трудового розпорядку, колективний договір, положення про підрозділ, посадова інструкція, трудовий договір, особова картка, трудова книжка та ін.

Зміна системи управління персоналом являє собою складний процес, що вимагає врахування багатьох змінних. Така зміна системи управління персоналом слід розглядати з точки зору інновації.

Багато вчених схиляються до думки, що інновації – ідеї, практика або продукт, що сприймаються людьми як нові.

Управління інноваціями – організаційні рішення, процедури або методи управління, що відрізняються від сформованої практики і вперше використовуються в організації. При цьому новизна повинна співвідноситися з практикою управління в організації.

ПРИНЦИПИ, ЦІЛІ І МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

У результаті освоєння матеріалу глави студент повинен:

знати

  • • основи сучасної філософії і концепцій управління персоналом, суть і завдання, закономірності, принципи та методи управління персоналом;
  • • основи розробки та використання інновацій у сфері управління персоналом і готовий використовувати їх на практиці;

вміти

  • • знаходити організаційно-управлінські та економічні рішення, розробляти алгоритми їх реалізації і готовий нести відповідальність за їх результати;
  • • використовувати нормативні правові документи у своїй професійній діяльності;
  • • застосовувати теоретичні положення в управлінській діяльності по відношенню до персоналу;

володіти

• навичками збору інформації для аналізу внутрішніх і зовнішніх факторів, що впливають на ефективність діяльності персоналу.

Управління персоналом у системі діяльності організації

Управління персоналом – система взаємопов’язаних організаційно-економічних і соціальних заходів для створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації (рис. 2.1).

З одного боку, управління персоналом – невід’ємна складова власне управління, вона постає у вигляді процедур по роботі з людьми (індивідуумами і колективами) і в цьому плані притаманне будь-якому менеджеру.

Мал. 2.1. Піраміда управління персоналом в організації

З іншого боку, воно являє собою цілком самостійний набір специфічних функцій, які в організаціях виконують, як правило, спеціалізовані підрозділи.

У літературі можна зустріти приклади різного тлумачення даного поняття. При цьому одні автори оперують метою і методами, за допомогою яких можна цієї мети досягти, тобто акцентують увагу читача на організаційній стороні управління. Інші – роблять упор на змістовну частину, яка відображатиме функціональну бік управління.

Типовим прикладом першого підходу може служити наступне визначення:

“Управління персоналом – це комплекс (система) взаємопов’язаних економічних, організаційних і соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможність підприємстві” [1]. [1]

Інший підхід відображений у визначенні, прийнятому в німецькій школі менеджменту:

“Управління персоналом (менеджмент персоналу, економіка персоналу) – область діяльності, найважливішими елементами якої визнаються визначення потреби в персоналі, залучення персоналу (вербування і відбір персоналу), задіяння в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, а також структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в успіху, управління витратами на персонал і керівництво співробітниками “[2]. [2]

Таким чином, головне, що складає сутність управління персоналом, – це системне, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов’язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку зайнятих на ньому працівників (рис. 2.2).

У науковій літературі виділяються такі визначення “управління персоналом”.

1. Інституційні: керівництво – це особлива соціальна позиція, командна посаду, що дозволяє нав’язувати свою волю іншим членам організації і забезпечує їх підпорядкування. У такого роду визначеннях виділяється один з найважливіших – інституційний – аспект керівництва, тобто заняття позиції, пов’язаної з обла-

Мал. 2.2. Управління персоналом у системі діяльності організації

даніем ресурсами (грошова винагорода, підвищення або пониження в посаді, моральне заохочення, звільнення і т.п.), які впливають на організаційну поведінку людини.

  • 2. Процесуальні: посібник є постійне пріоритетне целеориентированная вплив однієї людини на поведінку інших.У подібних визначеннях увага акцентується на впливі і його особливості як змісті керівництва.
  • 3. Мотиваційні: керівництво є мотивація членів підприємства до досягнення організаційних цілей.Дефініції цієї групи відображають центральну роль мотивації в діяльності керівника.
  • 4. Діяльнісний: керівництво – це структуроване систематичне спонукання і регулювання певних дій.Даного роду дефініції виділяють найважливішу роль ініціювання та координації дій людей у керівництві персоналом.
  • 5. Телеологічні (з точки зору мети): керівництво – це діяльність по об’єднанню і мобілізації групи на досягнення цілей організації шляхом забезпечення збігу їх з індивідуальними цілями співробітників. Телеологічні характеристики керівництва персоналом зустрічаються в літературі дуже часто, що підкреслює найважливіше мотивирующее, організуюче значення цілей в цього роду діяльності.
  • 6. Группооріентірованние: керівництво є діяльність по згуртуванню та мобілізації групи, колективу на досягнення певних цілей. Такі визначення відображають колективний характер керівної діяльності, найважливішу роль групи у забезпеченні ефективності підприємства.
  • 7. Активістські: керівництво – це спонукання людей до загальної активності, її ініціювання, регулювання і контролювання з боку уповноваженої персони. Подібні визначення акцентують увагу на центральному місці різних форм активності в діяльності керівника.
  • 8. Комунікаційні (интеракционную): посібник є комунікацію, интеракцию, впорядковане формальне і неформальне взаємодія, спілкування людей для підпорядкування їх дій спільної мети. У таких, переважно психологічних, визначеннях наголошується комунікативний аспект керівництва, який, безумовно, є одним з найважливіших в керівництві персоналом.

Незважаючи на різноманіття визначень управління персоналом, мало чим відрізняються один від одного за своєю сутністю, є й такі, які свідчать, що дане поняття не отримало чіткого тлумачення. Наприклад, зазначається, що управління персоналом пов’язане з вивченням людських ресурсів в управлінні, тобто стосується безпосередньо кадрового потенціалу управління, коли сам персонал управління розглядається як певний об’єкт управлінських рішень. З такою підміною об’єктів управління (персонал підприємства на персонал управління підприємством) навряд чи можна погодитися.

Дана ситуація обумовлена складністю процесу, що складається з багатьох аспектів і компонентів:

  • З точки зору економіста – це управління трудовою діяльністю персоналу:
  • З точки зору юриста – управління соціальними відносинами;
  • З точки зору псіхосоціолог – управління людськими відносинами.

Управління персоналом являє собою різноманітну діяльність спеціальних функціональних служб організації і лінійних керівників відповідних виробничих підрозділів.

У функціональному відношенні під управлінням персоналом розуміються всі завдання і рішення, пов’язані з роботою у галузі діяльності персоналу. Наприклад, підбір кадрів, їх використання, підвищення кваліфікації, оплата праці, звільнення.

У організаційному відношенні цим поняттям охоплюються всі особи і інструменти несуть відповідальність за роботу з кадрами. Наприклад, керівні особи, виробничі ради, профспілки, лінійні менеджери, служби управління персоналом.

Складність і багатогранність управління персоналом передбачає безліч напрямів у цій важливій проблемі (рис. 2.3). Розрізняють такі аспекти управління персоналом:

  • техніко-технологічний – передбачає необхідність враховувати рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки і технологій, виробничих умов та ін .;
  • організаційно-економічний – дозволяє розкрити питання, пов’язані з плануванням чисельності і складу працюючих, моральним і матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу і т.д .;
  • правовий – включає питання дотримання трудового законодавства в роботі з персоналом;
  • соціально-психологічний – дає можливість відобразити питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, впровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику роботи;
  • педагогічний – вирішує питання, пов’язані з вихованням персоналу.

Мал. 2.3. Взаємозв’язок і взаімообусловліваемость “Управління персоналом” з іншими науками

В управлінні персоналом можна виділити три взаємопов’язаних підходу, що прямують з економічних та організаційних теорій.

Перший підхід пов’язаний з формуванням людського капіталу. Другий – з використанням в управлінні персоналом факторів, що мотивують роботодавця до пошуку на зовнішньому ринку праці робочої сили оптимального професійного профілю.

Третій підхід спирається на концепцію відданості корпорації, що призводить до створення поведінкової моделі корпорації.

Принципова схема управління персоналом наведена на рис. 2.4.

Управління персоналом виступає у формі безперервного процесу, спрямованого на цільове зміна мотивації працівників для отримання від них максимальної віддачі, а отже, і досягнення високих кінцевих результатів у діяльності підприємства.

Організація шукає абстрактну робочу силу, але має справу з конкретними людьми. Звідси сутність управління персоналом (УП) полягає в тому, що люди розглядаються як конкурентна багатство компанії, яке треба розміщувати, розвивати, мотивувати разом з іншими ресурсами, щоб досягти цілей організації.

Мал. 2.4. Структура розділів управління персоналом

Мал. 2.5. “Технологічна ланцюжок” управління персоналом

Зміст управління персоналом складають (рис. 2.5):

  • – Визначення потреби в кадрах з урахуванням напрямку розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг; планування персоналу;
  • – Формування чисельного та якісного складу кадрів (система набору, відбору, комплектування та розстановки);
  • – Кадрова політика (взаємозв’язок із зовнішнім і внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);
  • – Профорієнтація і адаптація працівників на підприємстві;
  • – Оплата і стимулювання праці, система матеріальної і моральної зацікавленості, пільг і компенсацій;
  • – Оцінка трудової діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення і просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;
  • – Мотивація праці та цільового поведінки персоналу;
  • – Система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного зростання через планування робочої (трудовий) кар’єри);
  • – Міжособистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями;
  • – Діяльність багатофункціональної кадрової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою та надійний соціальний захист працівника;
  • – Підвищення, зниження, переведення, звільнення;
  • – Правове та інформаційне забезпечення процесів управління персоналом.

Всі перераховані види діяльності пов’язані з чотирма основними функціями менеджменту (плануванням, організацією, керівництвом і контролем).

Відмітна особливість управління персоналом полягає в тому, що воно здійснюється шляхом взаємодії різних суб’єктів (учасників) кожен з яких має свої інтереси (рис. 2.6).

Можна виділити основних учасників даного процесу: держава (як представник інтересів суспільства), роботодавець і працівник. Насправді число таких суб’єктів може бути більше, що залежить від конкретного приватного процесу або функції управління персоналом і розміру організації.

Мал. 2.6. Управління персоналом у системі інтересів основних суб’єктів

Держава (суспільство) регламентує діяльність підсистеми виходячи з законодавчих і нормативних актів, а також за допомогою організації та роботи спеціально створених координуючих та інших органів (комітетів з праці, зайнятості, служб охорони праці, трудових інспекцій та ін.) •

Управління персоналом організації виступає як цілеспрямоване і впорядковане вплив, що реалізовується в зв’язках між суб’єктом і об’єктом і здійснюване безпосередньо суб’єктом керування (рис. 2.7).

Управління персоналом знаходиться на перетині інтересів суспільства, вимог профспілок, урядових рішень, бажань індивідів і безлічі організаційних вимог і проблем. Єдність управління персоналом та цих умов, факторів, інтересів та обставин утворює поле управління персоналом (рис. 2.8).

Формування персоналу проходить певні етапи, послідовність яких складає життєвий цикл його використання, чи кадровий цикл (рис. 2.9).

На вході організації як кадрової системи знаходяться трудові резерви. Вони спочатку визначають соціальний резерв організації, з якого частково формується її потенційний резерв. Це зовнішні джерела найму персоналу. (Існують також і внутрішні джерела організації, наприклад молоді працівники.) На виході знаходяться процеси плинності і вивільнення кадрів. Зворотній зв’язок в кадровому циклі полягає у формуванні кадрового резерву або корекції існуючих кадрів.

Мал. 2.7. Внесок діяльності з управління персоналом

Мал. 2.8. Поле управління персоналом

Таким чином, поряд з формуванням існують процеси відновлення і розвитку персоналу, які включають вихід на пенсію і поповнення кадрового резерву, а також активне використання різних механізмів занять конкретних робочих місць: виборів, конкурсів, висунення, призначення, механізмів оцінки кандидатів і т.д.

Формування персоналу організації вимагає розробки системи забезпечення, яка охоплює ряд одночасно протікають стадій:

  • Підготовчу (профорієнтація, профвідбір, первинна професійна підготовка);
  • Розподільну (набір і розстановка кадрів);
  • Адаптаційну (формування соціально-психологічної структури, міжособистісних зв’язків, професійна підготовка).

Мал. 2.3. Кадровий цикл

Специфічні принципи, які слід мати на увазі в практичній роботі з персоналом на стадії його формування, наведені нижче.

  • 1. Єдність підходу до підбору і розстановці персоналу. Його зміст полягає в тому, що робота з персоналом здійснюється, виходячи з вимог єдності у вирішенні виробничо-господарських завдань. Отже, найбільш прийнятними і перспективними повинні вважатися ті працівники, які здатні забезпечити цю єдність.
  • 2. Вивчення персоналу. Сенс цього принципу полягає в безперервному пошуку здатних працівників, застосуванні наукових і практичних (по конкретних справах) методів оцінки персоналу з метою їх подальшого просування з урахуванням потенційних можливостей. Цей принцип надзвичайно важливий в ув’язці громадських, колективних та особистих інтересів, забезпеченні економічної ефективності та соціальної справедливості.
  • 3. Оцінка і підбір персоналу за професійними, діловими і особистими якостями. Цей принцип вимагає єдності оцінки та підбору – не повинно бути так, щоб працівник з відносно гіршими оцінними характеристиками отримував би режим найбільшого сприяння в просуванні, а здібний, діловий працівник роками використовувався б на других ролях. Крім того, мова йде про наявність і сприятливому сполученні в працівнику професійних, ділових та особистих якостей.
  • 4. Поєднання стабільності персоналу (особливо в частині збереження ядра) з його мобільністю. Стабільність персоналу необхідна для реалізації наміченої соціальної та господарської стратегії організації, в спадкоємності в традиціях, якими живе колектив, в прийнятих рішеннях, забезпечення гарантії виконання цих рішень. Якщо в найбільш важливих питаннях діяльності колективу така стабільність не забезпечується, то працівники починають втрачати впевненість у майбутньому, колектив починає функціонувати неефективно, ненадійно, підприємство все частіше починає давати збої і взагалі з часом може стати банкрутом. Оновлюваність ж персоналу необхідна для того, щоб забезпечити адекватну реакцію організації на зміни у зовнішньому середовищі.

Стабільність трудового колективу можна визначити за формулою

де Кст.к – стабільність персоналу організації; Кт – коефіцієнт плинності персоналу.

Таким чином, оптимізація показників стабільності та мобільності кадрів в умовах інноваційного процесу стає однією з головних проблем управління персоналом.

  • 5. Поєднання досвідчених і молодих кадрів. Досвідчені працівники володіють знаннями, ретроспективним досвідом, збалансованістю мислення і поведінки. Молоді кадри, не володіючи цими якостями в повній мірі, розташовують іншими, які не менш значимі: вони не скуті вантажем традицій минулого, більш динамічні у сприйнятті нового, вчинках.
  • 6. Взаємне доповнення персоналу. У природі не існує ідеальних людей. Навіть якщо умовно допустити існування якогось усередненого ідеалу працівника, то будь-який конкретний людина з якихось своїми якостями до цього ідеалу не дотягує. У реальній управлінській практиці з підбору персоналу виділяють два завдання:
    • – Завдання-мінімум – підібрати працівників у колективі так, щоб у процесі трудового взаємодії вони були, щонайменше, сумісні один з одним;
    • – Завдання-максимум – домогтися в підборі персоналу не просто сумісності, але й взаємного доповнення з тим, щоб слабкі сторони одного працівника доповнювалися і компенсувалися сильними сторонами іншого.

    Така взаємодоповнюваність важлива не тільки па нижніх рівнях, але й у верхніх ешелонах управління, де фактор людських відносин відіграє важливу роль.

    • 7. Поєднання при підборі персоналу працюючих на підприємстві та кандидатів з боку. Свої працівники, як правило, краще знають проблеми підприємства. Вони на очах у колективу, який має можливість оцінити працівника, результати та перспективи його діяльності. Кандидати зі сторони можуть принести у сформований клімат і усталені методи роботи свіжі ідеї та підходи. Крім того, підбір кандидатів ззовні створює елемент конкуренції для кандидатів зі складу колективу підприємства. При правильній постановці справи здорова конкуренція змушує кожного бути в постійному творчому пошуку і систематично працювати над собою, щоб бути попереду.
    • 8. Взаємозв’язок особистих, групових і колективних інтересів. Підбір персоналу багато в чому впливає на структуру і баланс управлінських відносин. Він не може грунтуватися тільки на почуттях симпатії чи антипатії до працівника. У цьому випадку існує небезпека висування не вимогливих і ділових, виходячи з інтересів колективу, а лібералів або “своїх” – з своєкорисливих спонукань окремих людей або соціальних груп.

    Механізм управління формуванням персоналу організації представлений на рис. 2.10.

    Ключові елементи даного механізму – підбір і розстановка персоналу, так як вони виступають не тільки конкретними каналами формування персоналу, а й служать важелями здійснення кадрової політики організації.

    Управління персоналом має три рівні: оперативний, тактичний і стратегічний. Вони обумовлені різними масштабами завдань і часом їх виконання.

    Оперативний рівень – це комплекс регулярних і взаємопов’язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей організації і кожного працівника, що охоплює всі види робіт з персоналом в організації. Тут представлені всі функції управління персоналом, починаючи від аналізу даних про співробітників і кінчаючи розрахунком їх вартості, а також керівництво

    Мал. 2.10. Механізм управління формування персоналу організації

    персоналом. Стиль оперативного управління персоналом часто залежить від характеру ділових і людських відносин, які склалися на підприємстві. Вони різняться в залежності від особливостей виробництва, умов праці та виду продукції, що випускається або послуг. Управління персоналом здійснюється в єдності з технологічним управлінням, виробничими та трудовими процесами і дозволяє ототожнювати виробництво з підприємством, а підприємство – з менеджментом. Однак необхідно враховувати, що воно є тільки частиною менеджменту.

    Тактичний рівень підкреслює приналежність роботи з персоналом загальною процесам менеджменту персоналу.

    Стратегічний рівень містить дві найважливіші орієнтації менеджменту персоналу: на відносини і інформацію. Він покликаний підвищити готовність до конкурентної боротьби, підтримати ділову стратегію, забезпечити прогнозування сегментів зовнішнього ринку робочої сили.

    Стадії та особливості управління персоналом представлені в табл. 2.1 і 2.2. 1

    Таблиця 2.1

    Найважливіші стадії управління персоналом [3]