Хто такі менеджери вищої ланки

0 Comments

Менеджери вищої ланки: специфіка прийняття рішень. Реферат

З погляду змісту та методів формування вихідної інформації корпус менеджерів і фахівців виробництва на підприємстві можна поділити на три основні рівні менеджерів:

  • низова ланка — це бригадири комплексних бригад, майстри та фахівці дільниць, інші менеджери цього рівня;
  • середня ланка — це менеджери й фахівці цехового рівня;
  • вища ланка — це менеджери заводського рівня.

Менеджерам виробництва вищого рівня необхідна інформація як у почасовому так і в пооб’єктному аспектах про стан ресурсів і рівень забезпечення ними підприємства в цілому, про хід виробничо-господарських процесів і операцій, які відбуваються як в окремих структурних підрозділах, так і в цілому на підприємстві. Особливо їм важливо мати інформацію про загальний стан виробництва на кожний момент, про стосунки, що склалися між цехами, кон’юнктуру ринку й т. ін. Система об’єктивного інформування оперативно забезпечує необхідною інформацією менеджерів і цього рівня.

Зауважимо, що основним джерелом для інформування менеджерів і фахівців усіх рівнів є стан ресурсів на об’єкті управління, виробниче-господарська та інша діяльність і первинна інформація, яка в процесі обробки узагальнюється за різними працівниками, укладається у вихідні форми, а потім передається користувачам на екрани їхніх ПЕОМ.

Основні завдання вищих менеджерів організації полягають у формулюванні її місії, цінностей, політики, основних стандартів діяльності, формуванні структури і системи управління, представництва на переговорах з державними органами і головними контрагентами. їх діяльність характеризується масштабністю, складністю, пріоритетністю стратегічної спрямованості, найбільшим зв’язком з зовнішнім середовищем, розмаїттям, напруженим темпом

Функцій вищих керівників надзвичайно складні, різнопланові, потребують глибоких і різноманітних знань, аналітичних здібностей, задатків політика, дипломата, публіциста, оратора. Очолює організацію перший керівник, який обіймає свою посаду на підставі оформлення трудових відносин (укладання трудового договору або контракту) з власником (державою, акціонерами, пайовиками тощо) і є його довіреною особою. Він несе перед власником повну відповідальність за стан і результати роботи організації.

З юридичної точки зору до обов’язків першого керівника належить організація роботи в рамках, які визначені законодавством, статутом та іншими документами; розпорядження в обумовлених рамках майном і коштами без спеціальної довіреності; укладання і розірвання господарських угод, відкриття рахунків у банках; вирішення кадрових питань; стимулювання підлеглих керівників. Далі під менеджерами будемо розуміти менеджерів вищої ланки.

Існує ціла академічна дисципліна, присвячена засвоєнню навичок прийняття рішень у менеджменті. Багато з них базується на фундаменті, закладеному економістами ще в ранній індустріальний період, коли вірили, що за певних обставин людська поведінка буде логічною і її можна буде передбачити. Виходячи з цієї умови, будували моделі для пояснення комерційних процесів, які, згідно з їхніми уявленнями, мусили рухатись у тому напрямку, куди їх скеровували рішення.

Такі моделі спираються на певні припущення щодо того, як діятимуть за певних обставин суб’єкти економіки — наприклад, люди, які керують компаніями.

Перш за все, вважається, що працівники діятимуть раціонально: іншими словами, одержуючи точну інформацію, вони приходитимуть до логічного висновку щодо рішення, яке спричинить бажаний результат. Іншим важливим постулатом є те, що бізнесові рішення походять від бажання збільшувати прибутки.

Такого складу уявлення дозволяють математикам вивести формулу, яка базуватиметься лише на теорії і пропонуватиме менеджерам корисний інструментарій для прийняття рішень. Цим грубим, простим аналізом витрат намагались допомогти менеджерам оцінити альтернативи вибору. Однак теорія та практика — не одне і те саме.

І це не дивно. Адже в основі цього математичного підходу лежать кілька некоректних уявлень. Наприклад, процес прийняття рішень, на який покладаються менеджери, мав би бути:

  • послідовним;
  • базуватися на точній інформації;
  • бути вільним від емоцій та упереджень;
  • бути раціональним.

Ми знаємо кращий варіант.

Поки що ідея раціонального прийняття рішень тримається на плаву. Навіть сьогодні дехто переконаний, що ефективний процес прийняття рішень складається з багатьох логічних кроків. Дуже часто апелюють до “раціональної”, чи так званої “синоптичної моделі”.

Синоптична модель

Процес ухвалення рішень згідно з синоптичною моделлю складається з наступних етапів:

  • визначення проблеми;
  • прояснення проблеми та визначення цілей;
  • визначення альтернатив;
  • оцінка альтернатив (із застосуванням відповідного аналізу);
  • порівняння прогнозованого результату по кожній альтернативі з цілями;
  • вибір однієї з альтернатив, яка найбільше підходить до поставлених цілей.

Треба сказати, що синоптична модель є “дуже західною моделлю” (спосіб, у який східні культури, такі як Японія чи Корея, розуміють процес прийняття рішень, надзвичайно відмінний та обговорюватиметься в сьомому розділі цієї книги).

Проблема синоптичної моделі полягає в тому, що, хоч вона і пропонує логічне пояснення, як приймати рішення, наш власний досвід підказує нам, що насправді все відбувається не зовсім так. (Однак, заперечить дехто, вона дуже бажана.)

Людський фактор

“Ніхто не знає, що відбувається в голові керівника в момент вибору”, — зауважив одного разу Джон Ф. Кеннеді. Оскільки він сам не раз приймав важливі рішення — зокрема ті, що стосувались Карибської кризи, яка підштовхувала світ до третьої світової війни, а також інші, які проклали людині шлях на Місяць, — його думка має особливе значення. Кеннеді вважав, що навіть той, хто безпосередньо приймає рішення, повністю не розуміє всіх факторів чи розумових процесів, які тут задіяні.

Напевне, нам хотілося б думати, що лідери — це далекоглядні творці рішень, але кожному з нас зізнання Кеннеді є симпатичним. Ми просто іноді не знаємо, чому приймаємо саме таке рішення.

Часто ми завершуємо аналізувати рішення вже після того, як воно прийняте, і чим далі, тим більше розуміємо, що причини, від яких ми відштовхувались, навряд чи могли на щось вплинути. Усвідомлення цього в жодній мірі не перешкоджає нам приймати рішення, але й не полегшує їх, однак дає зрозуміти, що ми відповідальні за прийняття рішень.

Як насправді приймаються рішення?

Ми вже розглянули, в який спосіб людський фактор призводить до багатьох неправильних рішень. Відповідь мусила б полягати в тому, що людина здатна помилятись. Насправді картина набагато складніша.

З одного боку, всі ми знаємо, що цілком можливо прийняти правильне рішення, навіть виходячи з помилкових установок. Ви можете вибрати напрям дій, логіка яких протистоїть усім можливим фактам, а потім з’ясується, що контекст раптово змінився і рішення принесе успішний результат.

Наприклад, рішенням купувати акції можна проілюструвати кілька пунктів: зокрема, рішення купувати акції в компанії з низьким коефіцієнтом виробництва в минулому може принести успіх, якщо майбутній коефіцієнт не пов’язаний з попереднім. І навпаки, можна зробити неправильне рішення за умови всіх правильних передумов. Так, купувати акції в компанії, яка постійно перемагає своїх суперників, виглядає цілком пристойним рішенням, поки компанія не збанкрутує.

Воно працює на мене

З цього випливає, що рішення часом працює на одну людину саме завдяки тому фактору, який перешкоджає йому працювати на іншу. В обох випадках рішення може бути правильним, якщо воно було передбачено достатньо добре. Також правильним є і те, що багато виголошених рішень невдалі, тому що організаціям бракує рішучості змусити їх працювати. Приймаючи рішення, слід мати це на увазі.

Ще одним з моментів, на який мусить зважати той, хто приймає рішення, є рівень загальної зкоординованості організації в процесі певної діяльності. Це важливо, тому що рішення може мати блискучу концепцію, але зазнати поразки, через те, що інші не схильні підтримувати його.

Мистецтво, а не наука

Насправді прийняття рішень це не наука. Ефективні керівники це усвідомлюють і намагаються збалансувати численні фактори, серед яких можна назвати потребу в надійних фактах, сумлінному аналізі, в моральних та етичних оцінках.

Розглядати процес прийняття рішень як сувору дисципліну — означає випустити витонченість мистецтва. Тут варто враховувати логіку, інтуїцію та досвід, як три сторони трикутника.

Трикутник прийняття рішень

Ефективний процес прийняття рішень базується на балансі трьох елементів: логіки, інтуїції та досвіду. Кожен з них важливий для зрозуміння задіяних чинників та формулювання висновків.

Трикутник представляє рішення, де всі три елементи є абсолютно збалансованими. Однак на практиці акценти будуть великою мірою залежать від стилю прийняття рішення — групового чи індивідуального — та типу самого рішення. Взаємодія цих факторів визначатиме форму трикутника.

Можна сказати, що ефективний процес прийняття рішення — це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття. Секрет добрих навичок у цьому процесі полягає в наступному:

  • в розумінні свого власного стилю (ваш природний трикутник);
  • у визначенні форми трикутника конкретного рішення (його єдиного в своєму роді трикутника);
  • наскільки це можливо, їх взаємному узгодженню.

Зрозуміло, однак, що така схема виглядає доволі механістичною, аби абсолютно справджуватись в реальності. Головна її мета — бути інструментом для розуміння, чому ті чи інші люди досягають успіху приймаючи одні рішення та програють в інших.

Варіюючи поєднання трьох ключових елементів, можна змінити бачення рішень та відкрити нові способи.

Як пояснює Ельспет МакФедзен, експерт у прийнятті рішень та викладач Непіеу Мападетепі:

“Творчий момент посилюється, коли досвід та ідеї поєднуються та перетворюються. Тому важливо вводити у формулювання завдань нові елементи та створювати нові відношення між наявними елементами. Поєднуйте все, що ви думаєте про певні речі, і виявиться що складність проблеми повністю зруйнована”.

Діючи у той спосіб, багато хто з менеджерів хотів би, аби рішення насправді були легенькими задачками. Та проблема в тому, що в діловому житті не все так просто.

Спосіб прийняття рішення методом консенсусу. Аргументація на користь прийняття рішення методом консенсусу: велика кількість позначок відповідей у правій колонці вказує, на необхідність шукати консенсусу, а не приймати рішення самостійно.

Список використаної літератури

  1. І. В Іванова Менеджер- професійний керівник навч. пос. Київський національний торгово-економічний інститут Київ 2002р
  2. Батюк А. Е –Інформаційні системи. Навч. пос. Львів: Національний університет „ЛП”, інтелект захід 2004р, 520с
  3. Дес Дерлод: Ключові управлінські рішення. Пер. з англ, -К. -Всеувито, наукова думка 2001р. , 242ст.

Рівні управління в організації

Менеджмент є специфічний орган (апарат) управління сучасною організацією. Без нього організація як цілісне освіту неспроможна існувати й ефективно функціонувати. Головне завдання апарату управління – координація та раціональне використання ресурсів організації для досягнення її цілей. В апарат управління входять керівники, спеціалісти та службовці (технічні виконавці).

Менеджер – це керівник або керуючий, який займає постійну посаду і наділений повноваженнями прийняття рішень щодо конкретних видів діяльності фірми, що діє в ринкових умовах.

Залежно від рівня управління розрізняють вищих, середніх та нижчих менеджерів, залежно від характеру діяльності – лінійних та функціональних (див. Хто такі CEO, CFO, CCO, CIO, CMO, CRO…).

Рівень керування – частина організації, де можуть прийматися самостійні рішення без їх обов’язкового узгодження з вище-або нижчими ланками.

Фактична кількість рівнів управління на підприємствах коливається від одного-двох у малих фірмах до восьми-дев’яти у великих об’єднаннях та корпораціях.

Рівні управління – Це результат процесу поділу праці в організаціях. Нині дедалі явнішою стає тенденція до спеціалізації професійної діяльності, коли кожен працівник (чи кожний підрозділ) виконує запропоновані йому функції і залучається до виконання інших функцій. При цьому чим більшою є організація, тим чіткіше простежується спеціалізація праці.

Поділ праці може бути вертикальним та горизонтальним. При вертикальному розподілі праці кожен керівник має сферу діяльності, яку він відповідає (сферу контролю) чи кілька працівників, які йому підпорядковані. І тут розподіл завдань виробляється не так на одному рівні, а «згори донизу» — від працівників, котрі посідають вищі посади, до працівників, що у нижній частині ієрархії. У цьому, що стоїть посаду, яку займає працівник, то більше загальні завдання він вирішує; чим нижче становище працівника в ієрархії, тим більше приватними приходять цілі, що стоять перед ним. Це природно, оскільки найбільш значущі з погляду функціонування рішення приймаються на самому «верху», тобто топ-менеджментом організації.

При горизонтальному розподілі праці фахівці розподіляються між різними функціональними областями і доручається виконання завдань, важливих з погляду даної функціональної області. У разі відбувається розстановка конкретних керівників на чолі окремих підрозділів (наприклад, начальники фінансового відділу, виробничого відділу та служби маркетингу).

Управління організації завжди має структуру піраміди: на нижніх рівнях є велика кількість керівників, у міру просування вгору їх кількість зменшується. На цій підставі прийнято виділяти менеджерів нижчої, середньої та верхньої ланки. Подібна класифікація ґрунтується на ідеях американського соціолога Толкотта Парсонса.

Рівні управління в організації

На думку Парсонса, будь-яка організація має три рівні управління:

  1. інституційний рівень – Вищий рівень управління, на якому здійснюється планування діяльності організації на тривалий термін, приймаються рішення, що мають дуже важливі для організації наслідки, здійснюється реагування на зміни, які вже почалися або очікуються в найближчому майбутньому тощо. Ще однією відмінністю цього рівня управління є те, що саме на ньому приймаються рішення, що стосуються взаємодії організації з її зовнішнім середовищем — конкурентами, державою, громадськими об’єднаннями тощо. На цьому рівні ухвалюють рішення менеджери вищої ланки (так звані топ-менеджери: директори, президенти, віце-президенти підприємств, ректори університетів тощо);
  2. управлінський рівень – Це наступний рівень, на якому здійснюється координування дій різних працівників і підрозділів для досягнення мети, що стоять перед організацією. На цьому рівні приймають рішення менеджери середньої ланки (керівники автономних підрозділів та відділів, директори філій, в університетах – декани);
  3. технічний рівень управління – Це рівень, на якому виконуються стандартні трудові операції; цей рівень управління можна співвіднести з повсякденною роботою, яка є у будь-якій організації. Рішення на цьому рівні приймають менеджери низової ланки (майстер у цеху, керівник сектора, у вузах – завідувачі кафедри тощо), а їхня діяльність вивчається оперативним менеджментом.

Вищий чи інституційний рівень управління

На найвищому рівні формуються цілі та політика підприємства, приймаються рішення зі стратегічних питань, таким, як освоєння нових ринків, взаємини з конкурентами, адаптація організації до різноманітних змін у зовнішньому середовищі.

Робота вищих керівників оцінюється як ефективна лише за стабільному становищі фірми, високих прибутках, розширенні ринку збуту, розвитку самої фірми. Останнім часом критерії оцінки змістилися від високої прибутковості до високих темпів розвитку фірми.

Вищий організаційний рівень — керівництво вищої ланки — набагато нечисленніше (5-7% від загальної кількості управлінського персоналу). Іноді навіть у найбільших організаціях керівників вищої ланки — лише кілька людей. Типові посади керівників вищої ланки у бізнесі – це голова наглядової ради, CEO, виконавчий директор, віце-президент, CFO тощо. В армії їх можна порівняти з генералами, серед державних діячів — з міністрами, а університеті — з ректорами.

До функцій вищого менеджменту належить:

  • формулювання та визначення мети бізнесу;
  • створення політики та підготовка планів для досягнення цілей (див. Планування у системі менеджменту);
  • створення організаційної структури підприємства щодо операцій відповідно до планами (див. Структура управління організацією);
  • забезпечення загального управління організації (див. Система управління організації);
  • пошук та забезпечення ресурсів, необхідних для досягнення цілей політики та виконання плану компанії;
  • ефективне управління бізнес-процесами;
  • оцінка загальних результатів роботи (див. Ефективність управління).

Керівники вищої ланки визначають стратегію розвитку компанії загалом, і навіть визначають ключові аспекти діяльності основних підрозділів (напрямів діяльності) організації. Фактично, керівники вищої ланки втілюють у життя потреби власників (акціонерів) компанії – отримання максимальної прибутковості на вкладений капітал (чистий прибуток, розмір дивідендів), зростання ринкової капіталізації компанії, завоювання частки ринку, формування позитивного іміджу компанії, розвиток бренду тощо.

Топ-менеджер — це, насамперед, лідер організації, який веде всю свою команду в потрібному напрямку. Сильні топ-менеджери можуть кардинально змінити стан компанії, наприклад, як свого часу Стів Джобс у компанії Apple. Тому такі топ-менеджери завжди цінуються власниками компаній, за що й одержують високу грошову винагороду.

Вищий рівень управління розробляє довгострокові плани, формулює завдання середнього рівня. Значне місце в інституційному рівні управління займає адаптація фірми до змін ринкового середовища, управління відносинами між компанією та зовнішнім середовищем.

Середній чи управлінський рівень управління

Керівники середнього рівня управління координують та контролюють роботу молодших менеджерів, є сполучною ланкою між вищим та нижчим рівнями управління.

До цього рівня належать 50-60% від загальної чисельності управлінського персоналу організації, а саме:

  • менеджери, відповідальні за виробничий процес у підрозділах, що складаються з кількох первинних утворень (начальники цехів, великих відділів);
  • менеджери штабних та функціональних служб апарату управління підприємством, його філій та відділень;
  • менеджери, що керують допоміжним, обслуговуючим виробництвом, цільовими програмами, проектами.

Функції управління середнього рівня:

  • виконання завдань, поставлених топ-менеджмент;
  • взаємодію зі структурними підрозділами компанії з метою забезпечення безперебійного функціонування організації;
  • постановка завдань менеджменту нижнього рівня;
  • координація роботи нижчих підлеглих структурних підрозділів;
  • розробка системи мотивації працівників;
  • підготовка аналітичної інформації керівництву щодо свого напряму діяльності, підготовка пропозицій щодо удосконалення роботи компанії.

Керівники середньої ланки, як правило, займаються координуванням та контролем діяльності керівників нижчої ланки, вирішенні конфліктних ситуацій (див. Управління організаційними змінами та конфліктами), а також надають допомогу керівникам вищої ланки у прийнятті рішень. Крім того, вони відіграють роль посередників між керівниками вищої ланки та керівниками нижчої ланки.

Низовий або операційний рівень управління

До цього рівня належать керівники низової ланки, або операційні керівники, які відповідають за безпосереднє використання виділених ним ресурсів: сировини, обладнання, робочої сили. Вони контролюють виконання виробничих завдань, керують бригадами, змінами, дільницями. До нижчого рівня належать 35-45% управлінського персоналу. Безпосередньо їм підпорядковуються рядові працівники та виконавці.

Молодші керівники (чи супервайзери) переважно здійснюють контролю над виконанням виробничих завдань з досягнення встановлених планових показників. Керівники операційного рівня управління часто відповідають за безпосереднє використання виділених ресурсів, таких як сировина, матеріали та обладнання. Типовою назвою посади на цьому рівні є майстер, майстер зміни, сержант, завідувач відділу, старша медсестра, завідувач кафедри управління у школі бізнесу тощо.

Функції менеджменту низового рівня:

  • роздавати вказівки та інструкції працівникам;
  • контролювати продуктивність;
  • планувати діяльність відділу;
  • інформувати працівників про робочі процедури;
  • забезпечувати робітників необхідними інструментами, обладнанням, матеріалами, комплектуючими та контролювати їх належне використання;
  • надавати менеджерам середньої ланки дані про роботу свого підрозділу, озвучувати проблеми, що виникають, пропонувати шляхи з оптимізації роботи тощо.

У керівників низового рівня управління складаються відносини з підлеглими. Таким керівникам доводиться як приймати рішення і здійснювати контролю над їх діяльністю, а й у ролі наставників. І справді, саме на цих керівників усвідомлено чи неусвідомлено покладається завдання навчати молодих та/або нових співробітників. Керівники інших рівнів виконують такі функції набагато рідше.

Наведена класифікація рівнів управління має загальний вигляд. Залежно від розміру та виду організації, її галузевих та територіальних особливостей, а також інших факторів характеристика складу та функцій менеджерів на кожному із трьох рівнів управління може суттєво відрізнятися.